惠普之道变异考问

　　董军

　　上任仅7个月，除了等待美国总部新上任CEO的战略，就是制定自己的中国区战略。但还没来得及开始施展手脚，中国惠普总裁高瑞彬却突然辞职。

　　日前，高瑞彬辞职的消息由其上司——惠普亚太区总裁符标榜以邮件的形式通知全体员工。高瑞彬没来得及有所作为就悄然离去，他没有像过去的领导者给惠普留下丝毫印记，但却留下了无端的猜测。

　　离职引发颇多猜疑

　　2010年4月14日，符标榜从惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁的职位上被提升为亚太和日本地区高级副总裁。按照惯例，符标榜应该搬到亚太总部——新加坡去办公，但他始终没有离开北京。同年9月21日，高瑞彬上任中国惠普总裁。符标榜的办公室在10层，高瑞彬的办公室在11层。

　　在老惠普员工眼里，高瑞彬上任后表现非常积极，亲和、柔软，做事风格很像他前任的前任、在惠普中国总裁位子上多年的孙振耀。“路子对！”老惠普员工对孙振耀时代的惠普之道犹为怀念。

　　但与此同时，符标榜始终没有放松对中国的掌控权。“中国的业绩对于亚太区来讲太重要了，对于符标榜能否坐稳亚太区老大的位子也太重要了。”因此，中国区的一些事务亚太区也在直接插手，“组织架构挺奇怪的。”

　　惠普内部员工猜测，一是认为自从符标榜领导中国公司以来，形成一切以数字为核心的管理方式，将其在戴尔期间的高压政策贯穿于现在的惠普。而高瑞彬似乎更想回到孙振耀时代的管理风格。两人管理风格无法兼容而导致高的离职。另一种观点认为，因为符始终掌控着中国惠普的实权，符与高两人的工作重点都是中国区，这种组织架构与管理权限的交叉，是高离职的原因。

　　而这正好反映出另一个问题：“惠普之道”正在渐渐远离这家公司。对员工的尊重、信任，都变得越来越微不足道。

　　符标榜的管理风格还在沿袭马克·赫德时代的要求：压缩成本，追求规模，快速增长。

　　在惠普的架构当中有三大部门：信息产品及商用渠道集团（PSG）、企业计算及专业服务集团（TSG）和打印成像与消费市场集团（IPG）。符标榜主管TSG，这块业务承担着惠普向服务转型的重担，也是近年来惠普内部变化最大的一个部门。在这个部门中，除了大量并购进来的新员工，还有从IBM、SUN、甲骨文等竞争对手挖来的大量人才。在惠普老员工眼里，这是一个如同大杂烩一样的部门，新人、新业务，感觉完全没有文化的传承。

　　而作为惠普历史最长、贡献最大的IPG则保留着更多的老惠普员工。“这个部门延续了孙振耀时代的价值观，最近正在进行一个持续的、有力度的企业文化的重建。”一位了解惠普的人士告诉记者，惠普之道并不是在所有的惠普业务部门都消失了，在IPG部门，主张不因为业绩辞退员工，不用短期业绩评价员工。

　　残酷的竞争，企业的转型，在惠普内部引起对企业文化理解的冲突。“无论是外界，还是惠普内部，都存在一种误解，你好我好大家好就是惠普之道吗？过年过节给员工发些福利就是惠普之道吗？与人为善就是健康的文化吗？”一位空降到惠普的中高层管理者感觉以前的惠普就像是一个国企，他认为，行业竞争越来越激烈，管理者更注重结果，更注重业务数字，从文化导向转为业务导向，这是整个行业的变化，“以前IT巨头的领导者都是风云人物，但现在领导者都变得更加务实、低调，因为业务的压力在他们身上。”

　　惠普之道是不是要一成不变？“不一定，企业文化也应该与时俱进，适应不同时期的竞争环境。但关键在于，失去惠普之道，却没新的文化建立起来。”IT业内资深人士曲晓东如是说。

　　明星职业经理人改造惠普

　　惠普之道被改变，是从1999年7月卡莉出任惠普CEO那天开始的。在此之前，惠普并没有任用过职业经理人，无论高层还是中层，惠普更加注重自己内部的培养。

　　卡莉上任之后，惠普有了第一驾专机。卡莉像明星一样坐着这驾专机游走于惠普全球的各个市场，传递自己的领导理念。她首先推动了惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”（两位创业者惠列特和普卡德的名字）压缩成两个字母“HP”，极力淡化惠普的家族色彩。

　　卡莉上任后面临两个收购的选择：一是普华永道，一是康柏。收购不同的公司，会将惠普带到不同的发展道路上去。但显然，普华永道的收购整合是一个漫长的过程，那时候业界对于向服务的转型还没有清晰的认识。而收购康柏则会有立杆见影的效果，企业规模的扩大，在PC行业地位的提升，这些都更符合职业经理人的短期使命。在评估之后，卡莉选择了康柏。于2002年3月完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询业务。

　　在卡莉决定收购康柏的时候，惠普的两个创始人家族提出了反对意见，但当时的董事会对卡莉投了赞成票。董事会更要对股东负责，而非创始人。从那时起，创始人形成的惠普之道，似乎就不再是惠普文化必须的继承。

　　在老惠普员工的理解中，惠普之道的核心是以人为本。没有统一的规范来约束员工，灵活的工作时间，公司主张在内部提拔员工，不会裁员，高薪金和高福利。

　　然而在并购康柏之后，卡莉对惠普的管理体系也做了大的调整，将康柏的薪酬体系复制到惠普，提升工资的比重，压缩福利的比重。在员工看来，福利代表长期，工资代表短期。

　　也有人认为，在卡莉入主之前，惠普已陷入“危机”，内部有80多个业务部门并立，因为对员工的尊重，导致平等主义和自我治理的文化过分膨胀，过于以工程师文化为导向而忽略了市场。这也是卡莉力主变革的原因。

　　到赫德时代，对人的管理变得更加简单直接：完不成任务直接走人。降薪、裁员、降低研发和行政运营成本，这些使公司可以得到明显业绩提升的策略，却让员工备感凄凉。

　　在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径;其二是找到执行战略的合适人选。其实，无论卡莉、赫德还是符标傍，都是非常出色的职业经理人，他们能够制定好的战略，有清晰的目标，并且找到有效的方法去执行自己的执政理念。这一战略如果用五年、十年来评判，不是错误的选择。在卡莉定下的战略、赫德的铁腕执行后，惠普已经成为全球最大的IT公司，并且拿到全球PC老大的地位。但这却使得如今惠普在与 IBM、甲骨文的竞争中，处于被动。

　　李艾科能否重返惠普之道？

　　根据惠普公司自己的解释，惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略;一是以人为本的管理方式。

　　卡莉、赫德作为职业经理人，改变了惠普之道。李艾科的接任，能否将惠普带回到原来的轨迹上去？

　　李艾科被选为惠普的新任CEO，这也是在业界争议比较大的一个人物：反对派认为他在SAP正是因为业绩问题才被迫离职，怎么可能把惠普的业绩带上快速发展轨道？SAP是一家欧洲公司，李艾科本人也常年不在美国工作，他如何能理解一家美国公司运作方式？支持者认为，李艾科是一个善于规划的领袖，从不畏惧接受重大挑战。而且他有极强获取客户的能力，对惠普业绩会有很大的帮助。一个令惠普员工悲观的消息是，惠普董事会有关CEO人选讨论最多的是，选择产品开发能力较强的人选，还是选择销售能力较强的人选。最终，惠普选择了销售能力出色的李艾科，而这将更有利于与甲骨文竞争。员工认为，董事会制定公司未来的方向依据业绩主导。那么惠普之道还是会越来越远。

　　在卡莉和赫德的领导下，惠普成为全球最大的IT公司，但却没能使得惠普成为真正的领导厂商。李艾科已经意识到这点，他坦承：“惠普已经失去了灵魂。”他上任动手改变赫德一味削减成本的理念，特别增加了研发方面的预算，强调加强创新。

　　在卡莉、赫德时代，惠普的三个部门相互独立发展，效率高但整合度低，内部管理非常混乱。李艾科有意打破惠普各产品部门之间的阻隔，因为这种阻隔不利于公司创造更多优秀的产品并以更快的速度将其推向市场，惠普将在产品部门中实现更多的技术与理念共享。

　　2011年3月，李艾科发布了其为惠普制定的新战略，将重点发展定为三大方向：向云计算挺进，一系列面向个人消费者和企业的互联网接入硬件及软件。

　　从李艾科上任来的策略来看，他已经意识到了惠普的问题所在，但并没有找到有效的战略去改变方向。从其发布的惠普新战略来看，“显然还是采取跟随战略。”曲晓东评价道。

　　软件和服务背景出身的李艾科，似乎可以弥补惠普的短板。 “但作为职业经理人，李艾科要确保自己任期内的业绩增速，确保自己不被干掉。”一位了解惠普的人士分析道，“业绩不容有闪失，公司一面要高速增长，一面还要转型，这几乎是不可能实现的。”