可视化供应链管理

    一般来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。

    由于订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该订单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，形成了供应链管理中的“牛鞭效应”。

    由于刀具是属于消耗类产品，因此尽可能预测市场需求并制定生产规划是每个刀具企业的必备程序。而公司越大，如何获得真实的数据并尽快下达是对公司运营能力的考验。

    无疑，对肯纳这种全球公司而言，整个供应链管理压力更重。不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。

    而供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。如何尽可能减少层次，避免其中信息的断点就成了可视化供应链管理的重点。

    菲尔强调，一方面肯纳会通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决信息传导上的断点。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲。

    此外，在生产方式上，肯纳还采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。

    而对于每年仅40%收入来自于5年内研制出新产品销售的肯纳来说，如何整合企业自身资源做出快速应对尤为重要，特别是在市场环境不景气的情况下，速度会转换为市场份额和利润率。

    “考虑到国家及区域性文化的不同，肯纳会在其工厂附近配置研发工程师，当然这些工程师会有相当比例的本土员工，这样就可以及时与工程内的制造工程师实时沟通，也不会因为语言等问题引发传达的错误。”郑伟健说。